技术管理进阶——关于成长的话题

Case1:老板不带我吃饭,很失落!

去年刚到公司的时候,有一次老板请吃饭,开始看到我在名单里面,后面不知什么原因又从名单里面出去了!

我那个自尊心被打击的很惨啊,当时还是很失落的,甚至有点怀疑为什么要离职,之前公司不是也挺好的吗?

男人,真是经不起挑衅的生物,特别是对他尊严的挑衅!

虽然有两天失魂落魄的时间,但马上就把心态调整回来了,因为我在筹备我的报复计划......

Case2:不被认可,很失落!

前段时间上个公司有个小伙伴很困惑:

最近看了你推荐的大明王朝,我确实反思了下,最大的性格缺陷就是憋不住自己的想法,表达过度(外露情绪),以前提很多想法意见,是因为有强烈的外部矛盾,不管怎样都是“献计献策”。

现在不一样了,我自己都能感觉到,别人视角里就是想法多但不落地,抱怨多不腰疼,虽然还是强烈的想帮团队 ,但Leader并没有感觉我在支持他。这个挫败感,非常非常强烈!

这个小伙伴因为得不到Leader的认可,低落了一段日子,最后微信找到我,问我想法。

碰到这个问题,我一下就悟了,尼玛这道题我会啊,半年前才经历过,突然Case1的场景就钻进了我的脑袋里,我们可以报复他啊!

Case3:你看我这么努力,能赶上他吗?

依旧是上个公司的故事,一直带在身边的一个小伙伴突然问我,你看X总能力技术好强啊,我甚至觉得你都比不上他,你说我们现在加班加点的努力,能赶上他吗?

我看了他炙热而又傻乎乎的眼神,思索了一下,答道:红利期已经过了,在这个环境下X总是无敌的,如果基础环境没有变化,你永远不可能达到他现有的水平。

心态&大公司or小公司

近期右导在群里抛出了一个问题:

好一点的公司都在讲,给够钱,招牛人。知名的比如google,netflix。但是他们也都是从小公司起步的,提问小公司不能说薪酬竞争力在一线, 那么如何在初创和发展期,找到优秀的同路人, 欢迎大家交流。

右导抛出这个问题的时候,我的脑海里居然同时出现了上面三个Case,这一定有缘由,于是我找到了一个自洽的答案:

我是谁的问题

我们做一个事情的时候可能会存在这几种状态:

1)为自己,做的事情对自己职业生涯有很大帮助;

2)帮公司,觉得这个事情对公司有用;

3)帮大老板,觉得能帮到大老板;

4)帮Leader,觉得能为Leader分忧解劳;

5)讨好Leader,其实也不想做什么;

6)正常工作,谨言慎行;

7)躺平;

如果对自身有要求,我们事实上应该更多的思考1和2的事情,个人功利的认为1>2>3......

如果关注点放在Leader身上,很容易患得患失,自我质疑,我们的成长不应该因人而转移。我们的动作,我们的心态应该因为我们的志向而变化,我们的目标决定我们的行为,我们的行为会影响我们成长的增速。

个人成长能带动公司成长固然好,但公司不成长,甚至在一些逆境的时候,都不能影响你个人的成长。

如果关注点在Leader身上,那需要不停的调整心态,制造事件,汲汲营营,最终盈不可久,而且心态还得好,如果你的目标是锻炼心态,关注点放Leader身上是个很好的决策。

视野没有在公司以上,很容易出现一些得过且过或者说“也行、也可以”的同学,最终体现出来就是没野心,没有野心自然就不会有大目标,最后就躺平了。

对于Case1,我当时的场景是刚从大公司出来,自认为至少是P8水平吧,结果来到小破公司还不受器重,有些自己和自己过不去罢了。

后面调整心态后,看到老板吃饭喝酒,有些场景恨不得躲得远远的,仅仅是因为浪费时间罢了,老板不会因为跟你喝酒喝的好就重用你的,但这里必要的连接也是需要的,不能一概而论。

但是不请吃饭,该有的报复绝对不能少!

对公司的报复

针对Case3,其实也很好的回答了大公司和小公司的问题:

X总是在团队业务发育初期进入团队,一路从一天一宕机发育到一周一宕机,发育到一月一宕机,再发育到没有宕机;

在这个过程中,他所受到的压力,和技术上的成长,心态上的成长,处理能力的成长,是不可复制的,因为这是经历所带来的,如果没有重复那段经历,那么就不可能达到他的成就。

所以,这里核心是经历,到底是大公司还是小公司,得看他能带给你什么样的经历和什么样的资源!

请记住,首先是志向,其次资源是最重要的!志向会决定你的目标,目标确定后再去想办法获取你要的资源,而不是你有什么资源再去确定你的目标,达到了目标再引导你的志向,舍本逐末。

为什么说资源很重要呢,因为一个人成长到一定阶段,要到另一个阶段的时候会很难,需要做更难的事情,而最更难的事情本身就需要更多的资源,这也是会有很多造势、借势的行为发生,因为他们想以此提升自己的势能,获取更多的资源,以便达到自己的目的。

综上,这也是我对公司报复的开始,首先选一件对公司来说极难,但做好又极有意义的事情,想办法利用职务之便筹集资源去搞定他!!!

初略算了下,我做事情的成本是10个高级开发2个月的成本,再加上后期乞讨得来的产品资源,UI资源,和最后运营投入的成本,差不多达到了200w......

然后再回想一下最初老板不带我吃饭的事,那好像也不是什么事嘛,毕竟我成长了嘛!你只要不请我吃饭,我就使劲花你钱!!!

增速底层逻辑

很多人到一定阶段成长就会放缓,今年我跟老板的差距是10,明年突然就变成了100,开始我不明所以,后来慢慢悟了:

正所谓知行合一,认知到一定阶段的时候,仅仅靠忽悠只能欺骗小学生和一些小姑娘了,对于一些老法师来说,纸上谈兵毫无意义,我要的是你的实践知识,我要的是你的案例,我要的是你实践知识整理过后形成的理论知识。

知行合一之间首先要打破认知屏障,知道我是谁,知道我能不能;其次要有那个资格获取这个资源,去执行这个事情,而最终成不成,还讲究天时地利与人和以及各种秀操作行为呢,并不是你一定会成功的!

所以,要做大忽悠,首先你认知要高,其次是你每个论点都要经过不停的自我质疑,自我否定,而又对自己提出的每一个问题,去解决去验证,然后再形成新的逻辑,再自我质疑,最后拿着这套东西去跟人交流,跟人碰撞,拿到数据、拿到案例、拿到细节,这样人家才会认为你说的是真的,才会信服你。

那老板为什么成长速度是我的10倍呢?

是因为他有用钱换时间的能力!

他会去做一个论点的形成,形成理论知识,做到足够的自洽,然后找人做验证工作,于是老板学到了,下面核心执行者运气好又足够努力的话,也就悟了!

这里底层逻辑是:

我之前读博士的时候,现在回想起来,博士的内容,在导师第一周对我们不停的洗脑便完成了:

导师首先提出了大胆的假设,然后将团队里面最聪明的娃儿们投入进去成组,有观察组、对照组有常规组也有另类组,不停的从这些实验组拿结果,证对或者证伪,拿到一些结果后,再给所有同学做输入,告诉他们什么失败了,什么不能做,再打乱重新成组,到最终这个假设被论证。

对于公司来说,大胆的假设可能就是超前的战略,具体到一个产品没被论证前都是假设,如果想尽快的拿到结果,就要拥有更多的对照组。

我们做战略,做产品实现,也是这个道理:

最后,希望大家也多“贪污贪污”,希望此文对大家有用!

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